Jacek Malinowski | Menedżer jako trener zespołu

Menedżer jako trener zespołu? Tak – ale tylko wtedy, gdy najpierw jest menedżerem

Część I. Teza niepopularna, ale konieczna

W ostatnich latach pojęcie „menedżera jako trenera” zrobiło zawrotną karierę. Pojawia się w programach rozwojowych, opisach kompetencji liderskich i narracjach HR. Brzmi nowocześnie, empatycznie i dobrze wpisuje się w dzisiejsze trendy. Problem w tym, że bardzo często jest rozumiane opacznie – jako zastąpienie klasycznego zarządzania rozmową rozwojową, a egzekucji działań wsparciem.

Takie podejście stanowi realne ryzyko dla skuteczności zespołu i przedsiębiorstwa!

Menedżer nie jest (!) zatrudniany po to, by szkolić ludzi. Jest zatrudniany po to, by zespół realizował cele organizacji. Szkolenie i rozwój są ważne, bo są środkiem do osiągniecie celu, ale nie są celem samym w sobie. Kiedy ten łańcuch przyczynowo- skutkowy zostaje zaburzony, zarządzanie traci ostrość, a odpowiedzialność zaczyna się rozmywać.

Fundamentalną rolą menedżera jest tworzenie środowiska pracy, w którym ludzie wiedzą:

Jakie są cele organizacji
Jak ich indywidualna praca przekłada się na realizację celów firmy
Jak ich praca i efektywność całej firmy są mierzone (KPI)
Jakie decyzje mogą podejmować sami, a po jakie muszą zgłosić się do przełożonego

Managerowie wyższego szczebla zrealizują to zadanie współtworząc strategię firmy, a następnie kaskadując ją (np. używając model OGSM, z którym sam pracowałem) na zadania działowe i zespołowe, na koniec opracowując mierniki (KPI). Managerowie średniego i niższego szczebla tworzą środowisko pracy ustalając taktykę swojego zespołu i priorytety działania poszczególnych osób. Stworzenie warunków do pracy, w których pracownicy uwolnią swój potencjał i będą mogli w pełni realizować się zawodowo to fundament niezbędny do kolejnego kroku jakim jest rozwój kompetencji.

Dobrym przykładem takiego podejścia jest planowany warsztat z użytkowania sztucznej inteligencji, który wkrótce rozpocznie się w Soufflet Agro Polska. Nie zdecydowaliśmy się na niego dlatego, że „wszyscy dziś szkolą się z AI” ani dlatego, że technologia sama w sobie jest atrakcyjna. Punkt wyjścia był zupełnie inny.

Najpierw powstała strategia firmy. Dopiero na jej podstawie jasno zidentyfikowaliśmy, że skuteczne wdrożenie przyjętego kierunku będzie wymagało uproszczenia procesów, ograniczenia pracy manualnej i lepszego wykorzystania dostępnych narzędzi. W kolejnym kroku stało się oczywiste, że bez podniesienia kompetencji zespołu w tym obszarze te założenia pozostaną jedynie na papierze.

Dopiero wtedy zapadła decyzja o przeszkoleniu wszystkich pracowników, po którym nastąpi faza warsztatowa, skoncentrowana na praktycznym wykorzystaniu narzędzi w codziennej pracy. W tym przypadku rozwój kompetencji nie jest celem samym w sobie, lecz konsekwencją przemyślanej strategii i jasno zdefiniowanych potrzeb organizacji.

To właśnie w takim układzie szkolenie przestaje być modą, a zaczyna być elementem systemu – narzędziem, które realnie wspiera realizację celów biznesowych, zamiast konkurować z nimi o uwagę menedżera.

Dojrzały system zarządzania opiera się na prostym, ale często łamanym rozróżnieniu: menedżer odpowiada za to „co chcemy osiągnąć”, a zespół używając swojej eksperckiej wiedzy mówi „jak należy to zrobić”. To menedżer definiuje cele, kryteria sukcesu, ograniczenia i ramy decyzyjne. Zespół – w tych ramach – wybiera metody, rozwiązania i sposoby działania. Rolą menedżera nie jest wykonywanie pracy za ludzi ani dyktowanie im każdego kroku, lecz nadzorowanie realizacji i dbanie o spójność działań z obranym kierunkiem.

W tym miejscu pojawia się kontrowersja: wedle powyższej logiki szkolenie i rozwijanie ludzi nie jest priorytetowym zadaniem managera!

Rozwijanie zespołu nie służy doraźnemu realizowaniu celów operacyjnych, a już na pewno nie służy gaszeniu pożarów. Nie dowozi wyniku w tym kwartale. Nie rozwiązuje pilnych problemów. To klasyczna II ćwiartka Eisenhowera: ważna, ale niepilna. Jeżeli menedżer myli ją z I ćwiartką i próbuje „szkolić zamiast zarządzać”, system zaczyna się chwiać.

Co więcej – szkolenia, rozwój, mentoring i coaching bez jasnych celów, priorytetów i egzekucji nie tylko nie pomaga. On demoralizuje. Jeśli cele są miękkie, konsekwencje niewykonania niejasne, a rozwój zawsze ważniejszy niż wynik, zespół bardzo szybko uczy się jednej rzeczy: odpowiedzialność jest opcjonalna.

To jest moment, w którym trzeba powiedzieć wprost: menedżer, który zaczyna od szkoleń i rozwoju członków zespołu, a nie od kierunku i zasad, odwraca logikę zarządzania i robi pierwszy krok w kierunku przepaści.

Część II. Druga strona medalu: dlaczego bez szkolenia nie da się wygrać wojny.

Powyższa argumentacja byłaby jednak niepełna, gdyby zatrzymać się tylko na dyscyplinie, kierunku i egzekucji. Bo choć cele realizuje się zadaniami, a bitwy wygrywa się decyzjami, wojny wygrywa się systemowo.

Dobrego menedżera poznaje się nie po tym, jakie wyniki osiągnął osobiście, lecz po tym, ilu młodych menedżerów i liderów wyszło spod jego skrzydeł. To jeden z nielicznych wskaźników jakości przywództwa, który działa niezależnie od branży, rynku i koniunktury. Menedżer, który potrafi tylko dowozić wyniki egzekucją realizacji zadań wskazanych swojemu zespołowi, jest skutecznym wykonawcą. Menedżer, który potrafi wychować następców, buduje organizację i zapewnia jej trwały sukces.

Zespoły, które realizują cele wyłącznie dzięki presji, kontroli i egzekucji, bywają skuteczne krótkoterminowo. W dłuższej perspektywie stają się kruche: uzależnione od jednego lidera, reagujące zamiast przewidywać, odporne na zmianę tylko do pierwszego kryzysu personalnego.

Szkolenie zespołu i jego rozwój (najlepiej ciągły) zmieniają tę logikę. Są inwestycją w tworzenie systemu zdolnego do samodzielnego i skutecznego działania w przyszłości. Menedżer, który rozwija ludzi, nie „traci czasu” – on zmniejsza przyszłe koszty kontroli, skraca czas niezbędny do podjęcia decyzji (a wiemy, że czas to pieniądz) oraz ogranicza ryzyko podjęcia błędnych decyzji.

Weźmy prosty, ale bardzo częsty przykład z obszaru sprzedaży. Reprezentant handlowy odwiedza klientów, posługując się sztywną, z góry zdefiniowaną ofertą. W części przypadków będzie ona odpowiadała na potrzeby klienta. W wielu innych – nie do końca. Wtedy pojawiają się dwa scenariusze: klient nie kupuje albo handlowiec wraca do organizacji z prośbą o „warunki specjalne”.

Większość menedżerów doskonale zna ten mechanizm. Zaczyna się ping-pong mailowy. Handlowiec, występując w roli adwokata klienta, próbuje przekonać przełożonego do poluzowania polityki cenowej lub warunków handlowych. Menedżer, z kolei w roli adwokata diabła, zadaje coraz bardziej szczegółowe i niewygodne pytania, próbując zweryfikować zasadność odstępstw i rzeczywistą motywację klienta.

Ten sposób działania ma kilka konsekwencji. Po pierwsze, zajmuje czas – zarówno menedżera, jak i handlowca. Po drugie, buduje frustrację po wszystkich stronach: u handlowca, który czuje się pozbawiony sprawczości, u menedżera, który zostaje wciągnięty w operacyjne decyzje, oraz u klienta, który czeka na odpowiedź. Po trzecie, tworzy przestrzeń do błędnych decyzji podejmowanych pod presją czasu i emocji, zamiast w oparciu o jasne kryteria.

A teraz spójrzmy na ten sam problem systemowo.

Gdyby zamiast tego zainwestować w rozwój kluczowych kompetencji handlowców – takich jak negocjacje, praca z BATNA, profesjonalne radzenie sobie z obiekcjami, rozpoznawanie i unikanie manipulacji – oraz jednocześnie dać im większy mandat decyzyjny w jasno określonych ramach, organizacja osiągnęłaby kilka efektów naraz. Decyzje zapadałyby szybciej, oferta byłaby lepiej dopasowana do realnych potrzeb klienta, a liczba eskalacji do menedżera znacząco by spadła. W efekcie firma oszczędzałaby czas, pieniądze i emocje, a sprzedaż rosłaby nie dzięki większej presji, lecz dzięki wyższej jakości rozmów handlowych

Tu właśnie ujawnia się sensowna rola menedżera jako trenera. Nie polega ona na wyręczaniu zespołu w decyzjach ani na ciągłym zatwierdzaniu wyjątków, lecz na budowaniu kompetencji tam, gdzie organizacja chce mieć przewagę. To klasyczna II ćwiartka Eisenhowera – inwestycja, która dziś nie jest pilna, ale jutro decyduje o sprawności całego systemu.

Część III. Wezwanie do działania – póki jest na to czas (call-to-action).

W tym miejscu naturalnie pojawia się pytanie o granice. Jak znaleźć zdrowy balans między egzekucją a rozwojem? Ile czasu na szkolenia to w sam raz, a kiedy jest już za dużo lub za mało? Czy dziś jako manager mam kompetencje niezbędne do tego, aby szkolić i rozwijać innych? Czy z finansowego punktu widzenia, godzina pracy moich managerów nie staje się jedną z najdroższych godzin szkoleniowych na rynku?

Na szczęście nie wszystkie procesy zachodzące w firmie trzeba realizować własnymi zasobami.

Każda organizacja, każdy zespół i każdy pracownik (w tym manager), powinny koncentrować się na tych zadaniach w których ich kluczowe kompetencje są wykorzystywane i dają przewagę konkurencyjną. Inne zadania można a nawet należy delegować – będzie prościej i taniej (zwłaszcza biorąc pod uwagę alternatywny zysk).

Menedżer, który szkoli zespół we wszystkim, szkoli go w niczym. Szkolenia mają sens tylko wtedy, gdy koncentrują się na kluczowych kompetencjach, czyli tych obszarach, które decydują o wyniku, jakości i przewadze firmy.

Podobnie manager, który jest skuteczny w egzekucji, ale nie ma daru nauczania podkopuje swój autorytet i zniechęca ludzi do szkoleń.

Cześć IV: Puenta i przejście do praktyki

Dojrzałe przywództwo nie polega na wyborze między egzekucją a rozwojem. Polega na świadomym balansowaniu między I a II ćwiartką Eisenhowera.

I ćwiartka to realizacja celów, decyzje, egzekucja i odpowiedzialność.
II ćwiartka to budowanie kompetencji, systemu i ludzi, którzy w przyszłości będą w stanie te cele realizować samodzielnie.

Menedżer jako trener nie jest modą ani ideologią. Jest narzędziem długoterminowego zarządzania, pod warunkiem, że cele szkoleniowe pozostajă podporządkowane celom, strategii i egzekucji, a sam manager czuje się dobrze i komfortowo w roli szkoleniowca.

Jeżeli jako menedżer:

widzisz potrzebę rozwoju zespołu,
chcesz budować ludzi, którzy w przyszłości przejmą odpowiedzialność,
i jednocześnie nie chcesz stracić kontroli nad wynikiem,

to znaczy, że stoisz dokładnie w miejscu, w którym powinien stać dojrzały lider, a moim zadaniem jest pomóc Ci:

zidentyfikować kluczowe kompetencje, które warto rozwijać wewnątrz zespołu,
znaleźć właściwy balans między egzekucją a szkoleniem,
zbudować system, w którym II ćwiartka Eisenhowera realnie wzmacnia I – zamiast z nią konkurować.

Bo prawdziwą miarą skuteczności menedżera nie jest to, ile spraw sam doprowadził do końca, lecz to, ilu ludzi potrafi dziś działać skutecznie bez niego.

#przywództwo #zarządzanie #menedżer #rozwójkompetencji #leadership

Wszystkie wpisy