Sprzedaż jako filar strategii firmy — a nie tylko „zadanie handlowców”

Sprzedaż jako filar strategii firmy — a nie tylko „zadanie handlowców”

W wielu organizacjach sprzedaż wciąż funkcjonuje jako odrębny świat.

Z jednej strony mamy strategię: wizję rozwoju, kierunki inwestycji, ambicje wzrostu, pozycjonowanie wobec rynku. Z drugiej – codzienność zespołów handlowych: target, kalendarz wizyt, bieżące negocjacje, presja wyniku.

Pomiędzy tymi światami często powstaje luka. Strategia żyje w prezentacjach zarządu, a sprzedaż – w indywidualnych nawykach ludzi. Jeżeli te obszary nie zostaną świadomie połączone, firma zaczyna rozwijać się przypadkiem, a nie projektowo.

Sprzedaż nie jest funkcją operacyjną. Sprzedaż jest mechanizmem realizacji strategii firmy.

Dlaczego sprzedaż nie „wdraża” strategii sama z siebie?

Kilka dni temu opublikowałem post, w którym pytam, czy w firmach rzeczywiście nie jest tak, że 1–2 handlowców generuje większość sprzedaży, a reszta zespołu wyraźnie odstaje?

W praktyce widzę to dość często:

• ci sami handlowcy sprzedają te same produkty,
• funkcjonują w swojej „bańce” klientów,
• niechętnie wychodzą poza strefę komfortu,
• naturalnie optymalizują własne bezpieczeństwo relacyjne i wynikowe.

To nie jest kwestia lenistwa czy braku zaangażowania. To jest czysta psychologia zachowań: ludzie sprzedają to, co znają, w co wierzą i co już „zadziałało”. Unikają ryzyka, zwłaszcza gdy presja wyniku jest wysoka. Pozostają jak najdłużej się da w swojej strefie komfortu, maksymalizując zysk jednocześnie minimalizując ryzyko.

Podobnie jest z prospectingiem. Nowi klienci wymagają energii, odporności i czasu. Krótkoterminowo są mniej „opłacalni” niż obsługa znanych relacji. A przecież handlowcy są jak drapieżniki – polują tam, gdzie mają największą szansę szybkiego sukcesu i tylko wtedy, gdy są głodni.

Firma nie zmieni ludzkiej natury. Ale może stworzyć system, który z nią współpracuje, zamiast z nią walczyć.

Od chaosu do systemu – dwa światy sprzedaży

W firmach w których nie ma systemu sprzedaży:

• wynik zależny od kilku najlepszych handlowców – przewaga wynika z indywidualnych kompetencji i osobistych metod pracy, które nie są opisane, nie są replikowane i nie podlegają skalowaniu w całej organizacji;
• przypadkowa alokacja czasu i aktywności handlowców – wizyty i kontakty z klientami są planowane według indywidualnego uznania, a nie według jasno zdefiniowanych priorytetów strategicznych i wartości portfela klientów;
• brak jasnej segmentacji i priorytetyzacji klientów – organizacja nie definiuje jednoznacznie, które relacje wymagają intensywnej pracy, a które powinny być obsługiwane w sposób bardziej efektywny kosztowo;
• wysoki poziom wysiłku przy relatywnie niskiej efektywności – zespoły handlowe pracują intensywnie, lecz brak spójnego systemu powoduje napięcia między sprzedażą a pozostałymi funkcjami organizacji oraz frustrację po stronie zarządzających;
• niska przewidywalność wyników – sprzedaż oparta jest na wąskiej, relacyjnej bazie klientów i pojedynczych osobach, przez co nie powstaje efekt statystycznej powtarzalności procesu, a prognozy mają charakter bardziej intuicyjny niż analityczny;
• dominacja działań reaktywnych – organizacja koncentruje się na bieżącym gaszeniu problemów i krótkoterminowym dowożeniu wyniku, zamiast na świadomym projektowaniu rozwoju i budowie przewagi długoterminowej.

Firma z systemem sprzedaży:

• skalowalność i powtarzalność wyników – sprzedaż oparta jest na ustrukturyzowanym procesie i wspólnych standardach pracy, dzięki czemu dobre praktyki nie pozostają wiedzą jednostek, lecz są replikowane w całej organizacji;
• świadome zarządzanie portfelem klientów – firma jasno definiuje, z którymi klientami buduje relacje strategiczne, gdzie optymalizuje efektywność kosztową, a gdzie wykorzystuje modele pośrednie, zamiast pozostawiać te decyzje indywidualnym preferencjom handlowców;
• spójność działań całej organizacji – marketing, sprzedaż, operacje i zarząd pracują na te same priorytety, te same segmenty i te same cele, co ogranicza napięcia wewnętrzne i zwiększa skuteczność wdrożeń;
• lepsze wykorzystanie kompetencji zespołu – czas, doświadczenie i kompetencje handlowców są alokowane tam, gdzie realnie tworzą wartość biznesową, a nie rozpraszane na działania o niskim zwrocie;
• stabilność i przewidywalność pipeline’u – dzięki odpowiedniej skali, dywersyfikacji portfela i powtarzalności procesu sprzedaż zaczyna generować efekt statystyczny, co umożliwia bardziej wiarygodne prognozowanie i planowanie;
• przestrzeń na rozwój zamiast gaszenia pożarów – organizacja może inwestować w rozwój kompetencji, optymalizację procesów i budowę przewag długoterminowych, zamiast funkcjonować w trybie ciągłej reakcji na bieżące problemy.

Gwiazdy wygrywają pojedyncze bitwy, ale wojny wygrywa system.

Model: Architektura Systemowej Sprzedaży Strategicznej (5S)

Aby sprzedaż rzeczywiście stała się filarem strategii firmy, musi być zaprojektowana jako spójny model zarządczy. W swojej pracy operuję ramą, którą roboczo nazywam modelem 5S – Architektura Systemowej Sprzedaży Strategicznej.

1. Strategia klienta - świadome decyzje: kogo obsługujemy bezpośrednio, gdzie budujemy relacje długofalowe, gdzie optymalizujemy koszty dotarcia.

2. Segmentacja i modele obsługi - różne modele relacji dla różnych typów klientów, zamiast jednego uniwersalnego podejścia.

3. System procesu sprzedaży - jednolity proces rozmowy z klientem, wspólny język wartości i standaryzacja pracy zespołu.

4. Struktura kanałów i ról - jasny podział odpowiedzialności między różnymi kanałami kontaktu i rolami w organizacji.

5. Spójność organizacyjna i sterowanie - integracja sprzedaży z marketingiem, operacjami, decyzjami zarządczymi oraz systemem mierników.

To nie jest model teoretyczny - to jest sposób projektowania realnego systemu działania organizacji na rynku.

Od strategii relacji do realnych decyzji operacyjnych

Strategia bardzo często mówi:

chcemy budować długofalowe relacje z klientami,

chcemy być bliżej rynku,

chcemy lepiej wykorzystywać potencjał portfela

Znacznie rzadziej odpowiada jednak na pytania operacyjne:

• z którymi klientami pracujemy bezpośrednio i dlaczego,
• które relacje rozwijamy intensywnie, a które efektywnie kosztowo,
• jakie kanały kontaktu mają być dominujące,
• jak alokujemy czas i kompetencje zespołu,
• gdzie świadomie nie angażujemy zasobów bezpośrednich.

Dopiero na tym poziomie strategia zaczyna być realna.

Case praktyczny: projektowanie architektury sprzedaży

W Soufflet Agro Polska wdrażamy obecnie model sprzedaży będący bezpośrednim przełożeniem strategii rozwoju na architekturę relacji z klientami.

Kluczową decyzją było odejście od traktowania wszystkich klientów i wszystkich kontaktów w ten sam sposób. Zamiast tego zaprojektowaliśmy kilka komplementarnych modeli obsługi, odpowiadających różnym typom wartości, skali i dojrzałości relacji:

• Część relacji wymaga bezpośredniej, regularnej pracy handlowców, opartej o planowe działania i przewidywalny rytm współpracy.
• Inne relacje są obsługiwane bardziej procesowo i zdalnie, z naciskiem na szybkość reakcji i efektywność kosztową, przy zmiennej intensywności kontaktu w czasie.
• Kolejna grupa klientów korzysta z modelu partnerskiego, który zapewnia skalę i dostępność.
• Najbardziej strategiczne relacje są rozwijane w modelu współpracy angażującym całą organizację, gdzie sprzedaż pełni rolę integratora relacji.

Nie chodzi o strukturę organizacyjną, chodzi o świadome zaprojektowanie systemu kontaktu firmy z rynkiem. Dzięki temu:

• czas pracy handlowców jest wykorzystywany tam, gdzie generuje najwyższą wartość – generując wyższe prowizje dla nich samych oraz wzrost obrotów dla Firmy
• marketing pracuje na realny lejek sprzedażowy, który umożliwia monitorowanie jakości samej oferty, reakcji rynku, a także pomaga określić obszary do rozwoju w dziale handlowym
• klienci są obsługiwani adekwatnie do swoich potrzeb – nie każdy klient lubi spędzać 2 godziny z reprezentantem firmy pijąc kawę i rozmawiając o polityce, inni z kolei poczują się dotknięci, jeśli wizyta będzie zbyt krótka
• organizacja przestaje działać reaktywnie 

Jak mierzyć skuteczność systemu sprzedaży

Jeżeli mówimy o sprzedaży jako elemencie strategii, musimy mierzyć ją nie tylko przez wynik, ale przez jakość systemu.

Przykładowe obszary pomiaru:

• efektywność zasobów – przychód i marża na handlowca, struktura wykorzystania czasu, koszt dotarcia do klienta,
• jakość portfela klientów – koncentracja sprzedaży, stabilność relacji, dywersyfikacja,
• przewidywalność – jakość pipeline’u, trafność prognoz, długość cyklu sprzedaży,
• skalowalność kompetencji – szybkość wdrażania nowych handlowców, powtarzalność wyników, transfer dobrych praktyk.

To są mierniki dojrzałości systemu, a nie tylko „wyniku miesiąca”.

Dlaczego to jest dziś kluczowe dla firm

Rynki są dziś coraz bardziej konkurencyjne, transparentne cenowo, wymagające kompetencyjnie oraz wrażliwe na jakość relacji i realną wartość dodaną. Bariery wejścia maleją, przewagi szybko się dezaktualizują, a klienci coraz lepiej porównują oferty i oczekują partnerskiego podejścia.

W takim otoczeniu przewagę konkurencyjną budują nie pojedynczy „gwiazdorzy sprzedaży”, lecz organizacje, które potrafią:

• replikować dobre praktyki w całym zespole,
• uniezależniać wynik od pojedynczych osób,
• budować przewidywalność pipeline’u i marży,
• rozwijać kompetencje w sposób systemowy,
• integrować sprzedaż z resztą organizacji.

Sprzedaż:

• da się opisać,
• da się projektować,
• podlega tym samym prawom zarządzania co inne procesy biznesowe,
• jest znacznie bardziej przewidywalna, niż wielu menedżerów zakłada.

Sprzedaż, która wspiera strategię biznesu

Właśnie na tym koncentruje się mój moduł Strategic Sales & Management – Sprzedaż, która wspiera strategię biznesu.

Pracuję z liderami i zespołami nad:

• przełożeniem strategii firmy na realny system sprzedaży,
• projektowaniem architektury relacji i kanałów,
• budową spójnych procesów i modeli zarządzania,
• integracją sprzedaży z całą organizacją,
• rozwojem kompetencji na poziomie strategicznym, nie tylko transakcyjnym.

Nie uczę „technik sprzedaży” - pomagam budować sprzedaż jako trwały element przewagi konkurencyjnej.