Sprzedaż bez improwizacji: jak działa skuteczny System Sprzedaży (część 1)

Sprzedaż bez improwizacji: jak działa skuteczny System Sprzedaży (część 1)

Czy masz czasem poczucie, że Twoje wizyty handlowe znacząco różnią się między sobą? Że trudno jest Ci zadbać o ich powtarzalność? Albo dopiero po spotkaniu uświadamiasz sobie, że zapomniałeś poruszyć ważny temat? Czy u jednych klientów czujesz się bardziej komfortowo, a spotkania są łatwiejsze niż u innych? Jeśli choć na jedno z tych pytań odpowiedziałeś twierdząco, ten artykuł jest dla Ciebie.

Sprzedaż jest jak muzyka – początkujący muzyk potrzebuje nut, aby wiedzieć, co zagrać. Orkiestra potrzebuje partytury, aby każdy instrument współtworzył spójną całość. Nawet wirtuozi, kiedy improwizują, trzymają się motywu przewodniego utworu, zerkając w nuty lub na dyrygenta. W sprzedaży funkcję nut pełni System Sprzedaży, który początkującym handlowcom pozwala upewnić się, że nie pominęli żadnego istotnego elementu przygotowania i rozmowy z klientem. Dla doświadczonych stanowi punkt odniesienia – pozwala wrócić do celu wizyty nawet wtedy, gdy rozmowa schodzi na poboczne wątki. Dla jednych i drugich jest narzędziem oceny: co zostało osiągnięte, a co wymaga dalszej pracy.

Dla menedżerów (dyrygentów) System Sprzedaży jest sposobem monitorowania procesu w skali całego zespołu. Pozwala oddzielić to, co wynika z oferty, od tego, co wynika ze skuteczności handlowców. Umożliwia nie tylko analizę zrealizowanej sprzedaży, lecz także prognozowanie tej, która dopiero się wydarzy. Dzięki temu menedżer może reagować wcześniej, usprawniać konkretne etapy procesu i dostosowywać go do doświadczenia zespołu czy dojrzałości rynku.

Każdy proces można udoskonalać. Warunkiem jest jednak to, aby w ogóle istniał. System Sprzedaży jest właśnie takim procesem – wdrożony raz, pozwala monitorować efektywność działań i stale ją poprawiać. W efekcie przekłada się to na większą sprzedaż i bardziej przewidywalne wyniki.

sprawdź, jak pracuję z zespołami sprzedaży

System Sprzedaży można podzielić na trzy główne obszary, a każdy z nich omówię poniżej.

·      Pierwszy dotyczy strategii wizyt, czyli świadomego wyboru, których klientów handlowiec odwiedza najpierw i w jakim celu się z nimi spotyka.

·      Drugi obszar to standard przebiegu samego spotkania, który zaczyna się od umówienia wizyty, obejmuje otwarcie, ustalenie kontekstu, diagnozę potrzeb klienta, prezentację rozwiązania, pracę z obiekcjami, zamknięcie i ustalenie kolejnych kroków.

·      Trzeci obszar to zarządzanie portfolio klientów, czyli aktualizacja stanu wiedzy o klientach.

Te trzy obszary tworzą spójny system – portfolio dostarcza danych, strategia wizyt nadaje kierunek działaniom, standard realizacji wizyt przekłada je na jakość rozmowy, a każda rozmowa z kolei aktualizuje portfolio 

Obszar pierwszy: strategia wizyt

Już na etapie planowania, handlowiec powinien określić typ spotkania z każdym klientem, jego cel oraz sprawdzić, czy poziom relacji pozwala w ogóle ten cel zrealizować. Spotkania handlowe, ze względu na cel, można podzielić na 6 głównych typów, a każdy z nich ma odmienne zadania do zrealizowania:

• Spotkanie rozpoznawcze – pierwszy kontakt z klientem, którego celem jest zbadanie potencjału współpracy, ustalenie, kto po stronie klienta podejmuje decyzje, oraz zbadanie na ogólnym poziomie, czy jest przestrzeń do współpracy. Sukcesem takiego spotkania jest decyzja, czy wchodzimy dalej, czy nie.
• Spotkanie diagnostyczne – spotkanie pogłębiające, którego celem jest dogłębne zrozumienie sytuacji klienta, jego priorytetów, wyzwań oraz procesu decyzyjnego. Sukcesem takiego spotkania jest mapa potrzeb i warunków podjęcia pozytywnej decyzji przez klienta.
• Spotkanie ofertowe – jego celem jest prezentacja dopasowanego do potrzeb klienta rozwiązania. Koncentruje się na wartości biznesowej w odniesieniu do wcześniej zdiagnozowanych wyzwań (tu nie sprzedajemy – tu pokazujemy wartość dla klienta wynikającą z zaproponowanego rozwiązania). Sukcesem jest akceptacja kierunku przez klienta lub ustalenie warunków niezbędnych do podjęcia przez niego decyzji.
• Spotkanie sprzedażowe – spotkanie ukierunkowane na uzyskanie decyzji klienta. Skupia się na podsumowaniu ustaleń oraz zamknięciu wątpliwości i niejasności. Sukcesem tego spotkania jest sprzedaż, czyli decyzja klienta i uzyskanie od niego jednoznacznego „tak” lub „nie”.
• Spotkanie negocjacyjne – rozmowa dotycząca warunków współpracy, takich jak zakres, cena, terminy realizacji i płatności, wzajemne zobowiązania, gwarancje, wsparcie posprzedażowe itd. Sukcesem jest wypracowanie porozumienia w duchu win-win.
• Spotkanie relacyjne – rozmowa z obecnym klientem, której celem jest utrzymanie współpracy na obecnym poziomie. W tym celu koncentruje się na badaniu satysfakcji klienta. Sukcesem takiego spotkania jest zebranie informacji o tym, co działa dobrze, a co źle oraz zaproponowanie usprawnień w tym drugim przypadku.

Każdy z tych typów spotkań ma inne zadanie i inne kryterium sukcesu – dlatego ich mieszanie bez świadomości celu prowadzi do chaosu w działaniach. W odniesieniu do każdego klienta typ wizyty powinien wynikać z etapu, na jakim są relacje z nim oraz z celu biznesowego, jaki chcemy osiągnąć. Dlatego konieczna jest segmentacja klientów według fazy współpracy – to ona porządkuje portfel i wskazuje, jakie typy spotkań są w danym momencie zasadne. Zatem ze względu na relacje, klientów możemy podzielić w następujący sposób:

• Nowy klient, któremu dopiero chcemy zacząć sprzedawać – mówimy tutaj o etapie akwizycji i onboardingu. W tym wypadku celem jest pozyskanie tego klienta, a główna praca polega na zbudowaniu z nim relacji. W praktyce mówimy o wizytach rozpoznawczych i diagnostycznych, które są nakierowane na zbudowanie zaufania, rozpoznanie potrzeb klienta i ustalenie standardów współpracy.
• Drugim typem relacji są te, które łączą nas z klientami, z którymi prowadzimy już biznes, sprzedając im usługi lub towary. Na tym etapie koncentrujemy się na zwiększaniu obrotów – jest to faza ekspansji. W takiej sytuacji najczęstszym typem wizyt są spotkania diagnostyczne, ofertowe, sprzedażowe lub negocjacyjne. Wspomnianą ekspansję realizujemy poprzez upselling – czyli zwiększanie wolumenu już dostarczanych produktów lub usług – albo przez cross-selling, czyli sprzedaż nowych grup produktów lub usług.
• Kolejnym typem relacji są te z klientami, z którymi nie rozwijamy dalej biznesu, ale chcemy utrzymać jego obecny poziom. W takiej sytuacji rolą handlowca jest zarządzanie ryzykiem odejścia i utrzymanie relacji. Tutaj sam produkt lub usługa są już dobrze znane klientowi, a to, czy współpraca będzie kontynuowana, często zależy od obsługi posprzedażowej, zarządzania reklamacjami oraz innych korzyści, jakie czerpie klient ze współpracy z nami. Dlatego na tym etapie najczęstszym typem wizyt są relacyjne i negocjacyjne.
• Możemy w końcu wyróżnić jeszcze jeden typ relacji z klientami, z którymi chcemy zakończyć współpracę – wtedy celem jest wyjście i zbieranie wartości bez inwestowania. Tutaj wolumen sprzedaży będzie spadał, kluczowe jest jednak wycofanie zapasów, spłata należności oraz „zamknięcie drzwi” w taki sposób, aby zbudować pozytywny obraz firmy i własny na rynku (nie odwrotnie), przy jednoczesnej minimalizacji kosztów i czasu, jaki poświęcamy temu klientowi.

Struktura Twojego kalendarza w dużej mierze determinuje przyszły wynik sprzedażowy.

Strategia wizyt to świadome zarządzanie strukturą spotkań w czasie – tak, aby aktywność handlowa była spójna z etapem relacji i celami biznesowymi firmy. Handlowiec pracujący z Systemem Sprzedaży i świadomie zarządzający strategią wizyt, planując spotkania, ustala ich typ i cel oraz dopasowuje je do poziomu relacji, jaki łączy go z klientem. Dzięki temu wie, jakich efektów może się spodziewać w nadchodzących dniach. Struktura wizyt bezpośrednio wpływa zatem na tempo i kierunek wyników. 

Przewaga spotkań rozpoznawczych i diagnostycznych oznacza budowanie przyszłej sprzedaży. Dominacja spotkań relacyjnych stabilizuje portfel, ale rzadko prowadzi do wzrostu wolumenu. Z kolei koncentracja na ofertowych, sprzedażowych i negocjacyjnych przekłada się na krótkoterminowe wyniki, kosztem akwizycji. Oznacza to, że już na etapie planowania wizyt oraz ustalania proporcji pomiędzy poszczególnymi typami spotkań handlowiec i jego menedżer projektują wyniki sprzedażowe.

zobacz ofertę wsparcia w obszarze sprzedaży strategicznej

Jak w wielu wypadkach, tak i tutaj zasada one size fits all nie sprawdza się. Pracując na nowym terenie lub z nowymi klientami, większość wizyt siłą rzeczy będzie miała charakter rozpoznawczy lub diagnostyczny. Wdrażając nowy produkt na już rozpoznany rynek, możemy spodziewać się większej liczby spotkań diagnostycznych i sprzedażowych. Z kolei aktywność na dojrzałym, stabilnym rynku będzie oznaczała przewagę spotkań negocjacyjnych i relacyjnych. Świadomość tej dynamiki pozwala handlowcom oceniać sensowność własnych działań, a menedżerom dostosowywać aktywność zespołu do sytuacji rynkowej.

Dopasowanie typu spotkania do etapu relacji może wydawać się intuicyjne i oczywiste. Zapewne żaden handlowiec nie wpadnie na pomysł, aby klientowi, z którym współpracuje wiele lat, nie stąd ni z owąd ponownie prezentować dobrze znany mu produkt. Ale już próby sprzedaży na pierwszej wizycie nie są rzadkością (etap akwizycji + spotkanie sprzedażowe = wątpliwy efekt). Handlowcy pchani potrzebą zrealizowania celu idą na skróty i zamiast poznać potrzeby klienta oraz przygotować go na złożenie oferty, od razu przedstawiają propozycje. Najczęściej kończy się to brakiem sprzedaży i złym pierwszym wrażeniem, które – jak wiadomo – robimy tylko raz.

Znam też sytuacje, gdy handlowiec współpracujący z klientem wiele lat wstydził się zebrać od niego informacje, które były mu niezbędne do skutecznego złożenia oferty na nowy produkt. Blokowała go myśl, że po tylu latach współpracy powinien doskonale znać biznes klienta, a myśl o zadawaniu fundamentalnych pytań zawstydzała go. Tymczasem relacja nie zwalnia z diagnozy. Wręcz jej wymaga. W tym wypadku handlowiec powinien był uświadomić sobie, że dla pewnej grupy produktów, klient jest w fazie utrzymania, ale dla nowo otwierającej się perspektywy, ten sam klient jest w fazie ekspansji. To z kolei wymusza odbycie jednej lub kliku rozmów diagnostycznych.

Skoro znasz zasady, możesz zacząć improwizować

Świadomość etapu, na jakim jest Twoja relacja z klientem oraz różnic pomiędzy typami spotkań biznesowych systematyzuje i upraszcza współpracę. Trzeba jednak pamiętać, że podczas jednego spotkania typ wizyty może się zmienić. Zmiana ta powinna być świadoma i poprzedzona domknięciem wcześniejszego etapu. Przejście dalej jest zasadne dopiero wtedy, gdy osiągnięto cel bieżącej rozmowy.

Przykład: sprzedajesz klientowi jeden produkt i chcesz rozpocząć cross-selling nowej kategorii. Rozmowę zaczynasz od wizyty diagnostycznej, aby zrozumieć potrzeby w nowym obszarze. Jeśli w jej trakcie uzyskasz wystarczające informacje i jesteś przygotowany, możesz na tym samym spotkaniu płynnie przejść do etapu ofertowego, a następnie – w sprzyjających okolicznościach – do rozmowy sprzedażowej.

Nie ma potrzeby sztucznie rozdzielać etapów na osobne wizyty, o ile przejścia między nimi są logiczne i wynikają z przebiegu rozmowy, a handlowiec jest do nich przygotowany. Jeśli jednak handlowiec lub klient nie jest gotowy na kolejny etap, lepiej świadomie zaplanować kolejną wizytę niż improwizować.

Przeczytałeś część 1. Przejdź do części 2: standard realizacji wizyt