Feedback bez zniekształceń: Jak mówić, by być zrozumianym?

Czy wiesz, że modeli opisujących, jak udzielać informacji zwrotnej (feedback) jest wiele? Czy wszystkie są równie dobre, czy może jedne lepsze, a inne gorsze? A może warto znać je wszystkie? Jak zadbać o to, aby feedback nie był okazją do „grillowania” ludzi, lecz konstruktywną rozmową mającą na celu rozwój zarówno pracowników jak i całej organizacji.

Zacznijmy od subiektywnego zestawu najważniejszych modeli:

„Komunikat JA”

Za początek współczesnego sposobu udzielania informacji zwrotnej uważa się lata 60. i 70. XX wieku. Wtedy właśnie amerykański psycholog, psychoterapeuta i trener komunikacji Thomas Gordon stworzył podwaliny komunikacji interpersonalnej w dzisiejszym kształcie. Jedną z jego propozycji był model „komunikat JA”, w którym założył, że aby mieć autorytet, nie trzeba być autorytarnym, że z konfliktu obie strony mogą wyjść zwycięsko, osiągając porozumienie i realizując swoje potrzeby. Struktura „komunikatu JA” oparta jest na trzech elementach:

• Uczucie – co ja czuję (np. zdenerwowanie, frustrację, niepewność, lęk)
• Zachowanie drugiej osoby – co konkretnie się dzieje (np. długie oczekiwanie, niezrealizowanie uzgodnień, niepełna odpowiedź lub jej niska jakość)
• Wpływ na mnie – dlaczego jest to dla mnie trudne (np. nie mogę skończyć swojego zadania, nie mogę zaplanować pracy, nie wiem, co się dzieje)

Gordon podkreślał, jak ważne jest budowanie komunikatów „Ja…” i mówienie tylko o swoich obserwacjach, uczuciach i potrzebach. Zamiast oskarżeń typu „Ty zawsze odpowiadasz z opóźnieniem!” zdaniem Gordona lepiej powiedzieć „Kiedy długo czekam na dane od Ciebie (zachowanie drugiej osoby), jestem zdenerwowany i przestraszony (uczucie), bo trudno mi zaplanować swoją pracę (wpływ na mnie)”.

Komunikowanie się w ten sposób, zdaniem autora koncepcji, zmniejsza napięcie, bo mówiąc o sobie, nie oceniam Ciebie. Ponadto taka forma angażuje rozmówcę, pokazując mu moją perspektywę. Otwieram również przestrzeń do tego, aby poznać perspektywę rozmówcy i dzięki temu znaleźć konsensus – rozwiązanie, które umożliwia realizację potrzeb obu stron.

Idea ta stała się bardzo popularna w latach 70., 80. i 90. XX wieku, a Gordon Training International szkoliło setki tysięcy osób w ponad 50 krajach na całym świecie, w tym również w Polsce.

DESC

Kolejny model udzielania informacji zwrotnej powstał w latach 70. XX wieku. Stworzony przez Sharon i Gordona Bower model Describe-Express-Specify-Consequences (DESC) służy do rozwiązywania konfliktów i wyznaczania granic w jasny, spokojny i konstruktywny sposób. Sharon i Gordon Bower byli małżeństwem, ona specjalizowała się w komunikacji asertywnej, on jako profesor na Uniwersytecie Stanforda badał pamięć, emocje i proces uczenia się. Razem stworzyli model oparty o cztery kroki:

• Describe – opisz konkretną sytuację Dane, które miałeś wysłać do mnie do środy, dostałem dopiero w piątek.
• Express – wyraź swoje uczucia i potrzeby Czuję się przez to sfrustrowany, bo będę musiał pracować w weekend, aby zdążyć z raportem na poniedziałkowy zarząd.
• Specify – powiedz, czego oczekujesz lub co proponujesz Potrzebuję dostawać od Ciebie dane na czas, zgodnie z ustalonymi wspólnie terminami.
• Consequences – przedstaw możliwe pozytywne lub negatywne konsekwencje Dzięki temu będę mógł przygotować raport na czas i unikniemy opóźnień w zespole i niezadowolenia zarządu.

Jak widzicie w modelu DESC, podobnie jak w „komunikacie JA”, nadawca mówi tylko o sobie, o tym, co dzieje się w nim i z nim, o swoich emocjach i uczuciach. Opisuje fakty i zachowania, nie pozwalając sobie na interpretacje czy oskarżenia.

O ile „komunikat JA” zakładał wypracowanie konsensusu, DESC zakłada, że to osoba udzielająca feedbacku wyraża swoje oczekiwanie lub propozycję oraz wskazuje ewentualne pozytywne lub negatywne konsekwencje.

Głównymi zaletami tego sposobu komunikowania są unikanie oceniania i etykietowania, skupienie się na faktach i emocjach, przedstawienie konkretnego sposobu rozwiązania zamiast eskalowanie konfliktu. Co więcej, DESC można stosować w wielu sytuacjach – zawodowych, rodzinnych czy przyjacielskich. Ta uniwersalność sprawiła, że model DESC był bardzo popularny od lat 80 XX wieku do początku XXI wieku

FUKO

Kolejnym interesującym modelem jest FUKO – Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania. Powstał i zdobył największą popularność w Polsce na początku XXI wieku. Zachowując prostotę, czerpie z „komunikatu JA” oraz modelu DESC. Podobnie jak one, skupia się na faktach i zachowaniach, a nie na etykietach i oskarżeniach typu „Ty zawsze …”. Podobnie jak „komunikat JA” zachęca do mówienia o własnych uczuciach i potrzebach. W odróżnieniu od niego ma bardziej konkretną strukturę i poza uczuciami i potrzebami, uwzględnia konsekwencje oraz propozycję zmiany. Z kolei w porównaniu do DESC, FUKO jest bardziej emocjonalny i relacyjny.

Możliwe, że właśnie dzięki temu połączeniu jest jednym z najlepiej dostosowanych modeli do polskiej mentalności, emocjonalności czy struktury i organizacji polskich firm. Jaka jest zatem struktura i jak skutecznie stosować FUKO:

• Fakty – Co się wydarzyło? Konkretna, obiektywna obserwacja bez ocen Dane do raportu, które miałeś wysłać do mnie we środę otrzymałem w piątek.
• Uczucia – jak się z tym czuję? Wyrażenie emocji jak w „komunikacie JA” Byłem zestresowany i sfrustrowany, bo nie mogłem skończyć swojego zadania.
• Konsekwencje – Jaki wpływ miało to zachowanie? Co się przez to dzieje? Przez to musiałem pracować w weekend, aby zdążyć z raportem na poniedziałkowy Zarząd.
• Oczekiwania – Czego potrzebuję? Co proponuję na przyszłość? Potrzebuję, abyś przesyłał mi dane na czas, zgodnie z tym, jak się umówimy.

Celem tego sposobu przekazywania informacji zwrotnej jest zachowanie konkretnego, zrozumiałego i nieoceniającego komunikatu. Jednocześnie budowanie relacji opartych na szacunku i zaufaniu, czemu sprzyja unikanie interpretacji i oskarżeń typu „Ty zawsze …”, „Ty nigdy …”, „Jesteś nieodpowiedzialny”.

SBI, GROW i GOLD

Poza FUKO czy DESC, jest jeszcze kilka podobnych modeli, różniących się od siebie niuansami, jak choćby SBI (Situation – Behavior – Impact), który jest jeszcze bardziej profesjonalny, ustrukturyzowany i pozbawiony elementu rozmowy na temat emocji. Może właśnie dlatego jest często stosowany w międzynarodowych organizacjach. Albo model GROW, stworzony w latach 80 XX wieku przez Sir Johna Whitmora, będący obecnie klasyką i podstawą coachingu. Model ten często jest stosowany do wyznaczania celów i planowania działań:

• G – goal – co chcesz osiągnąć? (twój cel) Chcę być postrzegany jako rzetelny i solidny pracownik naszego działu.
• R – reality – gdzie jesteś teraz? (rzeczywistość) Przez opóźnienia w przesyłaniu danych narażam się na złą ocenę kolegów, przełożonego a może i Zarządu.
• O – options – jakie masz możliwości? (opcje działania) Przesyłać dane w umówionym terminie, ustalić inny, bardziej dogodny termin dostarczania danych.
• W – will/way forward – co zrobisz dalej? (plan działania) Dostarczenie danych będę traktował z najwyższym priorytetem ważności, spróbuję zautomatyzować część procesu ich zbierania, ujednolicę format danych.

O ile GROW skierowany jest w przyszłość i pomaga zaplanować działania, to model GOLD, który powstał na początku XXI wieku lepiej sprawdza się przy analizie doświadczeń i wyciąganiu wniosków z przeszłych zachowań. Struktura GOLD:

• G – goal – jaki był cel działania Chciałeś być postrzegany jako rzetelny i solidny pracownik naszego działu.
• O – observation – co się faktycznie wydarzyło Przez nieterminowe dostarczenie danych w ubiegłym tygodniu zmusiłeś swojego przełożonego do pracy w weekend oraz naraziłeś na szwank renomę całego działu.
• L – learning – czego się nauczyłeś Moja praca ma bezpośredni wpływ na pracę innych osób w firmie oraz przekłada się bezpośrednio na wiarygodność naszego działu.
• D – direction – co zrobisz inaczej następnym razem Podporządkuję inne swoje zadania pod dostarczenie danych na czas – najwyższy priorytet. Zautomatyzuję część procesu zbierania danych oraz ujednolicę ich format.

GOLD to podejście refleksyjne, które pomaga przeanalizować sytuację po fakcie. Może dobrze się sprawdzić podczas ewaluacji zakończonych projektów. Skupia się na rozwoju i uczeniu się, a nie na planowaniu przyszłych celów.

Start-Stop-Continue & Plus-Minus-Delta

Ostatnie dwa modele przekazywania informacji zwrotnej należą do grupy iteracyjnej, czyli sposobów opracowanych na potrzeby sprawdzania i kontroli powtarzających się procesów („Check” w akronimie PDCA znanym również jako cykl Deminga).

Podejście Start-Stop-Continue skupione jest na przyszłości i na poprawie działania w trwającym wciąż projekcie – doskonale sprawdza się w procesach Agile lub Lean. Ten model można zastosować podczas cyklicznych spotkań, poświęconych analizie bieżących postępów realizacji projektu lub rozwoju ludzi weń zaangażowanych. Sama konstrukcja tego modelu jest bardzo prosta, a przez to łatwa w zaadoptowaniu do różnych okazji:

• Start – co warto zacząć robić? Zauważyłem, że część danych do raportu przesyłasz mi w różnym formacie, co utrudnia mi ich konsolidację. Proponuję abyś zaczął korzystać z jednolitego szablonu danych, aby ułatwić mi przygotowanie raportu.
• Stop – co należy przestać robić? Proszę przestań wysyłać mi dane na ostatnią chwilę lub po uzgodnionym terminie, taka sytuacja powoduje opóźnienia, a ja muszę pracować w weekend, by raport dla Zarządu był gotowy na poniedziałek.
• Continue – co warto kontynuować? Doceniam, że regularnie sprawdzasz poprawność danych przed wysłaniem, to znacznie ułatwia mi przygotowanie raportu i zmniejsza liczbę poprawek.

Nadawca analizuje progres i jakość procesu, a następnie daje informację zwrotną, wskazując, co należy robić dalej, a czego należy zaprzestać. Ten sposób działania umożliwia ciągłe ulepszanie procesu w trakcie jego trwania.

Z kolei model Plus-Minus-Delta jest bardziej refleksyjny i oceniający przeszłość. Skupia się na tym, co zadziałało, a co nie zadziałało w już zakończonym projekcie. Może na przykład służyć do zebrania feedbacku od uczestników szkolenia, konferencji czy innego wydarzenia, aby kolejną jego edycję uatrakcyjnić. Mocno podkreśla deltę, czyli różnicę, kładąc nacisk na zmianę w celu jej zniwelowania. Jest nakierowany na analizę przeszłych zdarzeń i wyciąganie z nich nauki w celu zastosowania w przyszłości.

• Plus – pokazuje co zadziałało Dane, które od Ciebie otrzymałem, zawierały wszystkie niezbędne informacje i wskaźniki, co ułatwiło mi przygotowanie raportu.
• Minus – ujawnia konkretną trudność Dane do raportu otrzymałem od Ciebie dopiero w piątek. Ponadto część danych była w różnych formatach i brakowało spójnej struktury. To z kolei spowodowało, że musiałem poświęcić dodatkowy czas na ich ujednolicenie.
• Delta – proponuje konkretne zmiany Na przyszłość proponuję, abyś stosował jednolity szablon do przesyłania danych i przestrzegał ustalonych terminów, dzięki temu będę mógł przygotować raport dla zarządu bez konieczności pracy w weekend.

Taka forma przekazywania feedbacku może być szczególnie efektywna w przypadku pracownika, który wdraża się do wykonywania nowych obowiązków i z każdym kolejnym powtórzeniem nabywa doświadczenia i umiejętności. Rozmowa plus-minus-delta może uwypuklić, co dobrze się sprawdza, a co trzeba zmienić w pierwszej kolejności, aby zaobserwować wyraźną poprawę wydajności.

Czy znajomość wszystkich modeli zapewni mi największą skuteczność w komunikowaniu feedbacku?

Na pewno znajomość modeli pomoże w komunikowaniu informacji zwrotnej, ale sama w sobie nie gwarantuje sukcesu. Odwołam się tu do dwóch kwestii. Pierwsza to różnica między wiedzą, umiejętnością a kompetencją. Wiedza to znajomość modeli – ich struktury, zastosowania oraz mocnych i słabych stron. Umiejętność to krok dalej – potrafimy wykorzystać tę wiedzę w praktyce, w konkretnej sytuacji. A kompetencja? To pojęcie najszersze: obejmuje wiedzę, umiejętność jej zastosowania oraz zdolność oceny sytuacji i podejmowania odpowiednich działań. Czyli nie wystarczy znać te modele, trzeba umieć je zastosować oraz wiedzieć, w jakiej sytuacji który najlepiej się sprawdzi. I tu przechodzę do drugiej kwestii, którą jest mój ulubiony cytat z Bruce’a Lee: Nie boję się człowieka, który ćwiczył 10 000 kopnięć raz, ale człowieka, który ćwiczył jedno kopnięcie 10 000 razy. Tak samo jest z feedbackiem - jeśli znasz tylko jedną metodę, ale opanujesz ją i będziesz wiedzieć, jak subtelnie ją dostosowywać do różnych okoliczności, możesz być skuteczniejszy od kogoś, kto zna wszystkie modele, ale albo ich nie stosował, albo stosował sporadycznie.

Cel i motywacja

Najważniejsze przy informacji zwrotnej są cel i motywacja nadawcy. Niestety, częściej niż byśmy chcieli feedback służy do „grillowania” pracownika lub kolegi z projektu, który „nie dowozi”, „zemszczenie” się na nim za słabe wyniki. Dzieje się tak, kiedy nadawca korzysta z pozycji siły, stosuje przemoc werbalną, podnosząc głos, przerywając, manipulując, grożąc np. zwolnieniem. W takiej sytuacji najlepszym rozwiązaniem dla adresata takich komunikatów jest zachowanie logicznego myślenia i trzeźwego osądu sytuacji, reagowanie na fakty i unikanie reakcji na emocje, np. Słyszę, że podniósł Pan głos, i czuję, że trudno mi w tym momencie skupić się na udzieleniu logicznej odpowiedzi. A w ostateczności należy taką rozmowę przerwać np. Nie mogę prowadzić tej rozmowy, gdy jestem obrażany. Chciałbym, abyśmy omówili to w spokojny sposób (por. Analiza Transakcyjna Eric Berne)

Na szczęście wielu managerów komunikujących feedback jest nastawionych na rozwój zarówno pracownika, procesu, w którym on uczestniczy, jak i całej organizacji. Wówczas celem jest szczere zainteresowanie przyczyną trudności, które się pojawiły, oraz skuteczne ich usunięcie. Liderzy i managerowie nie mogą zapominać, że każdy z członków ich zespołu ma swoją perspektywę, swoje dobre powody, swoje prywatne sprawy, porażki i sukcesy, lepsze i gorsze dni. Szczere i głębokie zainteresowanie perspektywą drugiej strony, wspólny namysł nad tym, co możemy zrobić, są często najlepszą formą naprawy tej sytuacji. Jednocześnie taka postawa i wyciągnięcie ręki do człowieka po drugiej stronie buduje relacje i zaufanie. Otwarta komunikacja, pozbawiona ocen, etykietek, wskazywania winy, może być tym, co właśnie w takiej chwili mamy najcenniejszego do zaoferowania naszemu rozmówcy.

Adaptacja

Nie wszystkie organizacje dają przestrzeń do otwartej rozmowy. Nie każdy pracownik jest gotowy, by dzielić się z przełożonym prywatnymi wyzwaniami. Nie każdy też ma szeroką perspektywę, aby wspólnie z liderem szukać konsensusu. Dlatego kluczowa jest umiejętność rozpoznania sytuacji i dobrania odpowiedniej metody komunikacji.

Rozmowę z menedżerem lub pracownikiem na podobnym stanowisku warto oprzeć na „komunikacie JA”: skupić się na emocjach, wskazać wpływ na siebie i razem poszukać rozwiązania. W przypadku specjalisty, który doskonale zna swoje zadania, ale nie widzi całego obrazu, lepiej sprawdzi się FUKO lub DESC. Regularna ocena realizacji projektu czy wdrożenia pracownika wymaga elastyczności – wtedy praktyczne jest narzędzie Start-Stop-Continue. Z kolei po zakończeniu projektu, gdy chcemy zrobić ewaluację i wyciągnąć wnioski, skuteczne będą Plus-Minus-Delta lub GOLD.

Dobór metody zawsze zależy od kontekstu – od rozmówcy, celu rozmowy i etapu projektu. Elastyczność w tym zakresie sprawia, że komunikacja staje się trafniejsza i bardziej efektywna

Fakty

Już Benjamin Franklin powiedział, że poza śmiercią i podatkami nic nie jest pewne. Dlaczego zatem jesteśmy zazwyczaj pewni intencji wypowiedzi innych osób? Zanim komunikat zostanie wysłany w świat przez nadawcę, jego myśl musi się skonkretyzować i ułożyć w słowa. Już na tym etapie może dojść do zniekształceń oryginalnej intencji. Później ta informacja zanim zostanie przyswojona przez odbiorcę, musi najpierw zostać odebrana przez jego niedoskonałe zmysły i przetworzona przez system poznawczy. Jest więc sporo szans, że przyswojony komunikat różni się od intencji nadawcy. Dla porównania wyobraź sobie promień światła przechodzący najpierw przez jeden pryzmat, na którym rozszczepia się w tęczę barw, a następnie ta tęcza pada na kolejny pryzmat i znów się rozszczepia. Do odbiorcy dociera tylko niewielka porcja tego, co zostało wyemitowane. Jeśli dodatkowo po drodze pojawia się „życzliwy świadek”, który dorzuca własną interpretację, obraz staje się jeszcze mniej czytelny.

Dlatego ważne jest, by mówić o faktach, i to tylko tych, których sami byliśmy świadkami. Przy udzielaniu feedbacku należy wskazywać konkretne sytuacje, bo dzięki temu odbiorca może spojrzeć na nie z własnej perspektywy i wyjaśnić swoje intencje. Opieranie się na plotkach lub brak przykładów to prosta droga do utraty autorytetu. Takie działanie wygląda raczej na próbę „dopieczenia komuś”, a nie na troskę o rozwój.

Nie da się zmienić zachowania po ogólniku typu „Twoje raporty są słabe”. Ale jeśli usłyszę: „W raporcie z 13 kwietnia pomyliłeś euro z dolarem” albo: „W raporcie z 10 maja nie zmieniłeś formatowania i zamiast kwot pojawiły się daty”, wtedy mogę konkretnie poprawić swoją pracę.

Podsumowanie

W pracy często powtarzam – najpierw „co”, a dopiero potem „jak”. Najpierw określmy, co chcemy osiągnąć, a dopiero potem dobierzmy narzędzie. Jeśli w ręku mam młotek, wszędzie zobaczę gwoździe. Jeśli zachwycę się modelem FUKO, będę wszędzie mówił o faktach, uczuciach, konsekwencjach i oczekiwaniach. A to może być nieadekwatne do mojego celu i sytuacji.

Skuteczny feedback zaczyna się od pytań:

• W jakiej roli jestem – kolegi, lidera, klienta, partnera?
• Co chcę osiągnąć – usprawnić działanie, rozwinąć pracownika, czy tylko wyrazić emocje?
• Czy zachowuję osobistą wolność i zachowuję przestrzeń na przemyślane reakcje
• Z kim rozmawiam i na ile ta relacja pozwala na otwartość?
• Jakie mam konkretne fakty, które mogą posłużyć za przykład?
• Czy mówię o swoich obserwacjach, unikając ocen, obwiniania i etykietek?

Dopiero na końcu warto wybrać model udzielania informacji zwrotnej. Jeśli przejdę przez te kroki, mogę mieć pewność, że mój feedback stanie się podstawą do rozwoju, usprawnienia pracy i poprawy relacji.