Kompetencje lidera

Kompetencje liderskie to jeden z najczęściej poruszanych tematów w literaturze, na szkoleniach i warsztatach. Nawet jeśli nie są omawiane wprost, stanowią podłoże dla zagadnień takich jak zespół, konflikt, projekt czy delegowanie zadań. Pojęcie „lider” jest bardzo pojemne: dotyczy prezesa zarządu, managera dowolnego poziomu, a czasem nawet specjalisty-seniora zarządzającego projektem lub wdrażającego nowych pracowników. W każdym z tych przypadków firmie zależy, żeby lider był charyzmatyczny, profesjonalny, merytoryczny, ale także żeby budował kulturę organizacyjną i „właściwe” nastawienie do pracy.

Zacznijmy zatem od definicji słowa kompetencja. Jak podaje Wikipedia, kompetencja to połączenie trzech atrybutów: wiedzy, umiejętności i postawy. Pozwalają one sprawnie i skutecznie realizować zadania zgodnie z oczekiwaniami jakościowymi.

Jak odnieść tę definicję do realiów pracy? Weźmy przykład obsługi komputera. Posiadanie tej kompetencji oznacza: Wiedzę - znajomość podzespołów i programów, Umiejętność - praktyczne zastosowanie wiedzy, np. włączenie komputera, obsługa klawiatury i myszki. Trzecim elementem jest Postawa, czyli skłonność do podejmowania decyzji o użytkowaniu sprzętu w sposób oczekiwany przez organizację – czyli do pracy, a nie stawiania pasjansa.

Wracając do kompetencji liderów, mogę zatem powiedzieć, że składają się one z:

A. Wiedzy – na temat wszystkiego, co związane z firmą, jej otoczeniem, polityką, wiedzy o narzędziach, którymi lider posługuje się na co dzień.

B. Umiejętności – czyli doświadczenia, pozwalającego skutecznie zastosować powyższą wiedzę.

C. Postawy – czyli świadomości tego, jakim liderem chcę być, jakim człowiekiem chcę być, jakie wartości są dla mnie ważne i jakimi wartościami chcę, aby kierował się mój zespół.

Ad. A. Zacznijmy zatem od wiedzy, jaką skuteczny lider powinien posiadać.

Dla uproszczenia podzielę wiedzę na kilka obszarów:

a.       Wiedza o własnej roli i odpowiedzialnościach, powierzonym projekcie oraz sposobie oceny jego realizacji.

Choć wydaje się to oczywiste, bardzo często liderzy nie mają pełnej świadomości powierzonego zadania lub jej braku.

Posłużę się przykładem: Sponsor projektu chce, abym wdrożył na rynek nowy produkt. Aby doprecyzować ten cel, metoda SMART bardzo mi pomoże. Dzięki niej lepiej zrozumiem, co sponsor ma na myśli, a ponadto nie będzie niezręcznej sytuacji przy rozliczaniu celu. Dla mnie wdrożenie może oznaczać doprowadzenie do fazy prekomercyjnej, podczas gdy dla prezesa (sponsora) – zajęcie 5% rynku. Aby uniknąć nieporozumień, mogę przedyskutować to zadanie ze sponsorem w następujący sposób:

S – specyficzne – wprowadzić na rynek nowy produkt w segmencie X

M – mierzalne – w fazie prekomercyjnej wytypowane 3 produkty, z których marketing i handel wybiorą ostatecznie jeden do wprowadzenia do fazy handlowej. Ten element określa zakres projektu (jego początek i koniec). Jest to ważne, ponieważ sponsorzy mają czasem tendencję do poszerzania zakresu (np. skoro tak dobrze Ci poszło z wyselekcjonowaniem produktu, to może zajmiesz się teraz fazą komercyjną?). Warto pamiętać, że to już nowe zadanie.

A – ambitne – prawdopodobnie sponsorowi nie chodzi o to, abym odgrzebał z szuflady wcześniejsze odrzucone projekty

R – realne – jeśli wraz z zespołem specjalizujemy się w zarządzaniu produktami, mało realne jest, abyśmy odnieśli sukces w projekcie związanym z usługą

T – określone w czasie – ile czasu mam na zrealizowanie całego projektu.

b.      Wiedza o procesach, interesariuszach i osobach decyzyjnych.

Kluczowe zadanie lidera to stworzenie zespołowi warunków do pełnego wykorzystania ich umiejętności. Wymaga to orientacji w procesach wewnątrzfirmowych, wiedzy o osobach i działach, na które projekt będzie miał wpływ, oraz znajomości osób decyzyjnych. Jeśli do wdrożenia produktu potrzebne są testy konsumenckie, zespół mógłby zaangażować firmę zewnętrzną. Byłoby to marnotrawstwo, gdyby okazało się, że firma ma własny, dedykowany dział badań. Lider musi posiadać tę wiedzę, aby maksymalnie wykorzystać wewnętrzne zasoby. Inny przykład to komunikacja: jeśli nowy zespół, rekrutowany z różnych środowisk, przynosi własne narzędzia, lider musi wiedzieć, czy w firmie istnieją już wybrane narzędzia i opisane procedury. Ich zastosowanie oszczędzi czas i zasoby (uniknięcie ponownego odkrywania koła).

c.       Znajomość własnego zespołu

Zdarza się, że liderzy unikają bliższej znajomości ze współpracownikami z obawy o przekroczenie granic, utratę obiektywizmu lub z poczucia, że sprawy prywatne nie są istotne w pracy. Takie podejście jest błędne.

Znajomość swoich współpracowników, ich dominujących typów komunikacji, ich motywatorów oraz wyzwań, z którymi się mierzą, również tych prywatnych, pozwala liderowi lepiej wykorzystywać potencjał całego zespołu – a jak napisałem powyżej, to jest właśnie jej lub jego podstawowe zadanie. Wiedza o tym, co motywuje pracownika: pieniądze, a może oddelegowanie go na szkolenie, o którym od dawna mówił? Albo namysł nad tym, czy praca w duecie osoby o silnym, inspirującym (żółtym) typie osobowości z wieloletnim specjalistą, seniorem o osobowości silnie sumiennej (niebieskim) ma szanse powodzenia? Pewnie nie, ale trzeba to wiedzieć.

d.      Wiedza o bliższym i dalszym otoczeniu

Ten typ wiedzy wiąże się z proaktywnością (omawianą przy Postawach). Lider powinien monitorować to, co dzieje się w firmie, nastroje i wyniki innych zespołów. Przykładowo, zmiany w zarządzie mogą bezpośrednio wpłynąć na finansowanie jego projektu. Z kolei niepowodzenia innych zespołów mogą sprawić, że projekt lidera stanie się priorytetowy. Zmiany w legislacji mogą wpłynąć na jego sensowność. Lider musi wiedzieć o tych niezależnych sprawach i zawczasu się przygotować.

e. Wiedza merytoryczna

Należy rozróżnić wiedzę merytoryczną – specjalistyczną od liderskiej. Pozostawanie najlepszym specjalistą w zespole często prowadzi do mikrozarządzania, wykonywania najtrudniejszych zadań samodzielnie i zrzucania odpowiedzialności z członków zespołu, co grozi niepowodzeniem. Skutkuje to frustracją zespołu (nie mogą wykonywać zadań po swojemu) i poczuciem lidera, że za wszystko odpowiada i musi wszystko zrobić sam.

Pisząc o wiedzy merytorycznej mam przede wszystkim na myśli wiedzę merytoryczną – liderską, czyli cały warsztat liderski: znajomość sposobów zarządzania zespołem, i kaskadowania strategii na taktykę, a tej z kolei na zadania operacyjne. Umiejętność delegowania i nadzorowania zadań oraz wyznaczanie celów SMART dla specjalistów. Przydatna może też okazać się wiedza o coachingu i mentoringu, o zarządzaniu konfliktami i zasadach przekazywania informacji zwrotnej. Tę właśnie wiedzę warto czerpać z książek, artykułów, szkoleń, webinariów i innych źródeł szeroko obecnie dostępnych

Ad. B. Zdobywanie umiejętności

Umiejętności zdobywa się poprzez stosowanie wiedzy, popełnianie błędów i uczenie się na nich. Proces ten można świadomie oprzeć na cyklu Deminga (Plan-Do-Check-Act): planowanie, realizacja, ewaluacja i wdrożenie wniosków w kolejnym powtórzeniu.

Świeżo upieczony manager, po raz pierwszy prowadzący rozmowy ewaluacyjne, może wykorzystać cykl Deminga. Plan: Przygotowuje plan, tematy i konkretne przykłady. Do: Realizuje spotkanie, obserwując reakcje. Check: Podsumowuje rozmowę, pytając o feedback. Act: Wnioski wykorzystuje do modyfikacji planu na kolejne spotkania. Takie świadome podejście pozwala szybko zebrać doświadczenie.

Bruce’a Lee powiedział: Nie obawiam się człowieka, który trenował 10 000 kopnięć po jednym razie, ale obawiam się człowieka, który ćwiczył jedno kopnięcie 10 000 razy. Tak samo jest z umiejętnościami lidera. Zamiast znać kilkanaście sposobów udzielania feedbacku, lepiej opanować jeden, ale świadomie go ćwiczyć. To zapewni znacznie większą efektywność niż czysta teoria. Tak jak u sportowców potrzeba kilkuset lub nawet kilku tysięcy powtórzeń tego samego ruchu, aby zmienić dowolną technikę i wypracować automatyzm, tak u managerów i liderów potrzeba wielu powtórzeń tej samej metody, aby nabrać pewności siebie, skupić się na merytorycznej warstwie działania, a nie na kontroli formy i struktury samego narzędzia.

Co z sytuacjami, które nie dzieją się tak często, aby nabrać automatyzmu?

Współczesna neuronauka dowodzi, że ludzki mózg nie rozróżnia bodźców realnych od tych powstałych w wyobraźni. Precyzyjne plany są dla niego równie prawdziwe jak realne działanie. Steven Covey mówi wręcz, że wszystko tworzone jest dwa razy. Najpierw w umyśle, potem w rzeczywistości. Przygotowując się do nowej sytuacji, można ją szczegółowo zwizualizować – wyobrazić sobie emocje, myśli i odegrać w głowie różne scenariusze. Dla mózgu będzie to już kolejny raz, co zapewnia spokój, przewidywalność i w konsekwencji – większą efektywność w działaniu.

Ad. C. Przejdźmy do Postaw

W mojej ocenie postawa to najważniejsza składowa kompetencji. Determinuje ona sposób wykorzystania wiedzy i umiejętności, wyznacza cele oraz ukierunkowuje decyzje na osiągnięcie ideału lidera i człowieka.

Wiedza i umiejętności to narzędzia. Postawa określa, które zadania chcę realizować i w jaki sposób. Zgodnie z zasadą "jeśli masz młotek, wszędzie widzisz gwoździe", podejmowanie decyzji tylko na podstawie posiadanej wiedzy i umiejętności może być bardzo ograniczające.

Podejmując decyzje, w pierwszej kolejności należy określić ostateczny cel i rozważyć ich wpływ na siebie oraz otoczenie. Dopiero potem analizuje się merytoryczne za i przeciw. Choć pragmatyzm często idzie w parze z celem nadrzędnym, zdarza się, że praktyczne spojrzenie jest w kontrze do wartości. W takiej sytuacji warto przypomnieć sobie słowa profesora Władysława Bartoszewskiego, który powiedział: są w życiu rzeczy, które warto i są takie, które się opłaca… … i nie zawsze to, co warto – się opłaca, nie zawsze to, co się opłaca – warto.

Postawa jest moim kierunkowskazem, jakim człowiekiem i przełożonym chcę być i jaką organizację chcę tworzyć. Postawa ma moc wpływania na podejmowane decyzje i dobierane narzędzia, a co za tym idzie wiedzę i umiejętności, które chcę użyć.

Jak zdefiniować postawę, jak nad nią pracować, rozwijać?

Napoleon Hill w „Myśl i Bogać się” mówi, że Wszystko, co człowiek osiąga lub czego nie osiąga, jest bezpośrednim rezultatem jego myśli. Oznacza to, że należy zacząć od zdefiniowania, jakim człowiekiem chcę być, co jest ważne i po czym poznam, że to mam. Umysł, karmiony wyobrażeniem o idealnej postawie i celach życiowych, tworzy w ten sposób życiowe credo. Z chwilą, kiedy takie credo powstanie, wszystkie codzienne decyzje mogę przez nie filtrować i podejmować te działania, które zbliżają mnie do realizacji tej wizji, oraz odrzucać te, które od niej mnie oddalają.

Zadaniem liderów jest skuteczna współpraca z pracownikami i interesariuszami. Realizacja życiowego credo wymaga współpracy nie tylko w pracy, ale i z rodziną, znajomymi – generalnie z ludźmi, którzy pojawiają się w życiu. Zdaniem Stevena Coveya, skuteczna współpraca wymaga wolności osobistej, czyli pełnej kontroli nad sobą.

Wolność osobista zależy od trzech nawyków skutecznych ludzi:

a) Proaktywność to poszerzanie swojego kręgu wpływu (jak pisałem przy Wiedzy o otoczeniu). Bycie proaktywnym poszerza mój wpływ na rzeczy i ludzi oraz ich decyzje. Proaktywność pozwala mi wiedzieć więcej, a dzięki temu zawczasu modyfikować moje działanie i tworzyć alternatywne scenariusze na różne okoliczności. Osoby reaktywne są jak liść płynący z prądem rzeki – docierają tam, gdzie zaniesie je prąd wody. Proaktywni to pływacy, którzy wykorzystują swoje mięśnie oraz prąd rzeki, aby dotrzeć tam, gdzie naprawdę chcą. Drugim obszarem wynikającym z proaktywność jest odpowiadania na bodźce z zewnątrz. Proste organizmy żyjące na Ziemi, takie jak bakterie, rośliny, bezkręgowce, reagują na bodźce ze środowiska w sposób odruchowy. W przypadku zagrożenia atakują, uciekają lub udają martwe. Od człowieka oczekujemy więcej. Po to w toku ewolucji powstała kora mózgowa, abym docierające bodźce mógł rozpoznać, zinterpretować a następnie na nie odpowiedzieć. Covey mówi Między bodźcem a reakcją istnieje przestrzeń. W tej przestrzeni leży nasza wolność i siła wyboru. Jeśli kierowca wymuszający pierwszeństwo wywołuje we mnie agresję, niewiele różnię się od bakterii. Prawdziwie wolny człowiek w trudnej sytuacji umie zachować spokój, zastanowić się i udzielić adekwatnej odpowiedzi.

b) Zaczynania z wizją końca, czyli z precyzyjnym wyobrażeniem, jaki efekt chcę osiągnąć. Jak pisałem przy umiejętnościach, wszystko powstaje dwa razy. Szczegółowa wizualizacja celu „oszukuje” mózg. Dzięki temu, gdy zaczynam realizować plan, dla umysłu jest to już „kolejny raz”, co ułatwia zadanie. Dodatkowo, aby stworzyć w myślach szczegółowy obraz celu, muszę odpowiedzieć sobie na wiele pytań, rozważyć wiele wątpliwości. Im więcej odpowiedzi znajdę na tym etapie, tym bardziej zdecydowany będę w realizowaniu zadania w rzeczywistości. Mając taka szczegółową wizję łatwiej jest mi przestawić ją swojemu zespołowi, podzielić zadania i odpowiedzialności, monitorować progres prac i ich zgodność z celem.

c)            Człowiek prawdziwie wolny samodzielnie ustala priorytety, decyduje, na co chce poświęcić swój czas i energię, nie próbuje zrobić wszystkiego, potrafi zrezygnować z mniej istotnych zadań. Jeśli wiem, jakim liderem chcę być i jak ma wyglądać w szczegółach skończony projekt, mogę zdecydować, które zadania są kluczowe i na nich się skupić. W mojej ocenie, dla lidera kluczowe są: strategia, taktyka, przekładanie taktyki na działania operacyjne, nadzór i – ponad wszystko – tworzenie środowiska pracy dla zespołu. Dopiero po ich realizacji, można zająć się zadaniami mniej istotnymi. Pułapką jest zajmowanie się zadaniami, które lubię, potrafię i które przychodzą mi z łatwością. Praca nad nie-priorytetami zdejmuje odpowiedzialność z zespołu i faktycznie pozbawia projekt lidera.

Wnioski

Kompetencje liderskie to zatem spójny system oparty na wiedzy (merytorycznej i kontekstualnej), umiejętnościach (praktykowanych świadomie, np. z wykorzystaniem cyklu Deminga i wizualizacji) oraz nadrzędnej postawie, która stanowi kompas dla wszelkich działań. Ostatecznym celem rozwoju lidera jest osiągnięcie wolności osobistej – umiejętności proaktywnego wyboru reakcji, wyznaczania wizji i priorytetów. To właśnie dzięki ugruntowanej postawie, lider staje się twórcą, a nie jedynie wykonawcą i biernym obserwatorem. To z kolei umożliwia mu skuteczne budowanie zespołu, kultury organizacyjnej i realizację celów firmy zgodnie z własnym, głęboko zakorzenionym credo życiowym.